Tesagt är tesagt och tesagt gäller

Två figurer och två pusselbitar

En händelserik skola är en skola där det hela tiden händer saker. Det finns många elever med stora behov och in- och utflyttningar sker bland elever och personal börjar och slutar. Det är många konflikter och händelser som måste lösas på ett snabbt och bra sätt varje dag. Händelserika skolor finns överallt och vi fick vårt första uppdrag som kvalitetsutvecklare på just en sådan skola.

Att arbeta på en händelserik skola är både spännande och intressant. För att allt ska fungera så måste alla delar i organisationen vara välsmorda. Det måste finnas en tydlig och stark ledning, välfungerande arbetslag, ett starkt pedagogiskt ledarskap i klassrummet, förutsättningar för att ta hjälp av varandra (kollegialt lärande) , pedagoger som tar egna initiativ m.m.

Men vad händer när en händelserik skola måste ta snabba beslut för att få verksamheten att ”flyta” och besluten de tar, bara skapar ännu mer beslut som måste tas. Ledningen som tar besluten vill vara effektiv, men skapar bara en beslutslavin som aldrig tar slut. Osäkerheten i verksamheten ökar och sprids.

Den händelserika skolan blir bara ännu mer händelserik… Varför blir det såhär ? Vad brister? Hur tas besluten? Vilken kultur har den händelserika skolan skapat? Besluten i ledningsgruppen och i hela organisationen tas med policyn – Tesagt är tesagt och tesagt gäller. Men, vad är det som gäller egentligen?

En skolbyggnad

Den händelserika skolan

På vår händelserika skola har man ett ämneslärarsystem. I varje klass på mellanstadiet undervisar 4-8 lärare. Det går ca 20 elever i varje klass. Ledningsgruppen har beslutat att ämneslärarsystemet och behörighet är det viktigaste. För att skapa lugn och ro i klasserna sätts resurspersoner in. I en av klasserna är det många olika lärare som arbetar. Personalen upplever att det är svårt att hålla i lektioner med dessa elever. Det är oro och stökigt i klassrummet. Tre resurspersoner finns alltid med i klassrummet. Trots detta blir det ingen skillnad på arbetsron i klassrummet. Vad beror detta på? Vårt uppdrag blev att observera och analysera detta.

Tesagt

Beslutet att sätta in resurspersoner är bestämt utan dialog. Deras uppdrag är att ta hand om varsin elev, inte att riktas mot gruppen. Resurserna är tesagda att de har ansvaret för att deras elev sköter sig. De blir på detta sätt begränsade till att rikta sin uppmärksamhet mot sin elev, istället för mot hela gruppen.

Att ledningen betonade fokus på ämnesbehörighet gjorde att det bara var en behörig i ämnet som fick hålla i lektionen. Det skapade en hierarki i klassrummet med tydlig fördelning att läraren höll i lektionen och de som var resurser satt bredvid sina elever.

Fler vuxna i klassrummet skapade bara mer oro eftersom ingen tog tag i problem som uppstod eftersom det var ”någon annan” som skulle ta tag i problemet. Personen ”någon annan” hittade vi aldrig på den händelserika skolan. Ansvaret lades över på eleverna när det i verkligheten var ledningen och lärarna som borde tagit ansvaret.

Varför fungerade inte klassen trots de insatser som gjorts?

Under våra observationer såg vi att det var få som byggde relationer med eleverna. Ingen välkomnade dem på morgonen, ingen visade vad som skulle hända under dagen, ingen frågade om hur de mådde eller hade det, det var ingen som styrde och tog ansvar för gruppen. Lektionerna byggde på att eleverna skulle arbeta själva. Det fanns inget samarbete mellan de vuxna i klassrummet. Rollerna var tydliga för varje person, de var enskilt överens, men inte gemensamt överens. Ingen tog sig tid att prata, planera eller reflektera innan och efter lektionerna.

Vårt uppdrag

I vårt uppdrag som kvalitetsutvecklare på den händelserika skolan fick vi diskutera med ledningen om klassen och problemen som fanns kvar trots tillskott av vuxna. Ledningen saknade lösningar och förstod inte varför det
inte fungerade trots fyra vuxna i klassrummet.

Vi lyfte de saker som vi sett vid observationer i klassen och det genomgående var att ledarskapet var svagt eller obefintligt. Det var oklart vem som gjorde vad och vem som hade befogenhet att göra vad. Det fanns inga relationer mellan lärare och elever. Den lärarledda delen av undervisningen var liten, det var mycket produktion utan lärande.

Vårt förslag var att de skulle vara två lärare i klassrummet som hade eleverna hela skoldagen. De skulle stå för undervisningen och helheten för eleverna. Det har var för att säkra upp runt gruppen och skapa relationer. Som kulturen var accepterade ledningen vårt förslag utan att reflektera vidare.

Två lärare fick uppdraget att ta över klassen. Information till övrig personal skedde samma eftermiddag på en gemensam träff som vi höll i. Där ville rektor att alla ämneslärare skulle lämna sina pedagogiska planeringar till dessa två lärare så att det skulle bli rätt ämnesinnehåll på lektionerna. Även denna gång skedde ett beslut utan reflektion och förankring!

Här bröt vi mötet. Vi ansåg att lärarnas främsta uppgift var att skapa lugn och ro och relation till eleverna. Ämnet var inte det viktigaste. När vi ändå var samlade kunde vi utbyta information om var, och vad som var det viktigaste i varje ämne, men lärarna i klassen kunde få göra det till sitt eget. Förändringen trädde i kraft tre dagar senare…

Hur gick det?

Efter en vecka med den nya organisationen för klassen såg vi en markant förändring. Det var lugn och ro i klassrummet och en god studiemiljö. De två lärarna höll i alla lektioner och arbetade tillsammans med den enda resursperson som fanns kvar i klassen. Eleverna fick snabbt förtroende för lärarna och lärarna visade att de hade förtroende för eleverna.

”Samma trygga respektfulla förhållande som läraren behöver bygga upp i klassen för att leda den framåt i kunskapsinhämtandet behöver finnas på alla nivåer i ett fungerande och utvecklande skolsystem. Vad man behöver göra på alla nivåer är att arbeta tillsammans med medlemmarna i sin grupp för att identifiera och arbeta med de behov som finns för att skapa ett bättre lärande för eleverna.” s.29 Forskning för klassrummet

Tesagt är tesagt och tesagt gäller

Medarbetare som känner att de har ledningens förtroende gör ofta ett mycket bra arbete och trivs med sitt jobb. Att arbeta långsiktigt och ha visioner är då en del av verksamhetens röda tråd. Om de känner sig övervakade och osäkra på ledningens stöd uppstår en osäkerhet i vad man kan och vågar göra i sitt arbete. Ingen vågar vara den som tar ett beslut som kanske inte är ett som ledningen står bakom. I slutändan leder detta till att nytänkande inte längre finns. Man gör helt enkelt det som man är tesagd att göra utan att tänka själv. ”Culture eats strategy for breakfast” (Peter Drucker – organisationskonsult)

Att i en sådan organisation arbeta med skolutveckling blir mycket svårt. Medarbetarna blir tesagda att arbeta med ett utvecklingsområde som ledningen bestämt. Medarbetarna förstår inte alls varför ledningen valt detta område att utveckla, men de är fogliga och gör som det är tesagt.

” Det finns forskning som visar på att skolutveckling får störst genomslag om rektorerna och lärarna själv äger processen.” s.31 Forskning för klassrummet

Att skapa ett förtroende för sina medarbetare är en mycket viktig ledarskapsfråga. Om medarbetarna känner att de får prova nya saker, att det är tillåtet att tänka utanför boxen, att det är viktigt att samarbeta runt eleverna, att tid finns för att kunna samplanera och ”provtänka” så utvecklas den pedagogiska tanken och tanken att alla elever är ”våra elever” ökar.

Det är viktigt att de beslut som tas är väl förankrade i verksamheten och med medarbetarna för att det ska bli något bestående. Besluten måste förstås av alla så att man kan arbeta och dra åt samma håll. Det måste råda konsensus om vilket beslut som är fattat och vad målet är. Det räcker inte med att jag är överens, utan alla måste vara överens.

Tesagt är tesagt, men tesagt gäller inte automatiskt... eller?

/ Andrea Persson och Erik Änghagen

Senast uppdaterad: 1 september 2017

Publicerad: 1 september 2017
Hade du nytta av innehållet på den här sidan?